3.6 clusters diseño organizacional

3.6 clusters diseño organizacional en línea

La descripción anterior de la evolución estelar se basa en cálculos. Sin embargo, ninguna estrella completa su vida en la secuencia principal o su evolución hacia una gigante roja con la suficiente rapidez como para que podamos observar estos cambios estructurales mientras se producen. Afortunadamente, la naturaleza nos ha proporcionado una forma indirecta de comprobar nuestros cálculos.
En lugar de observar la evolución de una sola estrella, podemos observar un grupo o cúmulo de estrellas. Buscamos un grupo de estrellas que estén muy juntas en el espacio, que se mantengan unidas por la gravedad y que a menudo se muevan alrededor de un centro común. Entonces es razonable suponer que las estrellas individuales del grupo se formaron casi al mismo tiempo, a partir de la misma nube y con la misma composición. Esperamos que estas estrellas sólo se diferencien en su masa. Y sus masas determinan la rapidez con la que pasan por cada etapa de su vida.
Dado que las estrellas de mayor masa evolucionan más rápidamente, podemos encontrar cúmulos en los que las estrellas masivas ya han completado su fase de evolución en la secuencia principal y se han convertido en gigantes rojas, mientras que las estrellas de menor masa del mismo cúmulo todavía están en la secuencia principal, o incluso -si el cúmulo es muy joven- están sufriendo una contracción gravitatoria previa a la secuencia principal. Podemos ver muchas etapas de evolución estelar entre los miembros de un mismo cúmulo, y podemos ver si nuestros modelos pueden explicar por qué los diagramas H-R de cúmulos de diferentes edades tienen el aspecto que tienen.

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Institución: 1: Escuela de Economía y Gestión de la Universidad de Ciencia y Tecnología de Pekín (China); 2: Departamento de Ingeniería Industrial y de Fabricación de Harold e Inge Marcus, Universidad Estatal de Pensilvania (EE.UU.)
Un proyecto de desarrollo de productos (DP) es una red social compleja, en la que los equipos tienen sus propios atributos y están relacionados por el flujo de información. La similitud de los atributos de los equipos y los complejos patrones de dependencia técnica entre ellos afectan a la modularidad de la organización. Este artículo proporciona un innovador enfoque de agrupación espectral que fusiona los atributos de los equipos y su relación. Para medir la similitud de los equipos de DP, analizamos los atributos similares del equipo y construimos modelos estructurales para capturar la dependencia de la comunicación técnica entre los equipos a través de la matriz multidominio producto-organización (MDM). Utilizamos dos métricas para evaluar las soluciones de agrupación y confirmamos que el enfoque propuesto proporciona una reducción efectiva de la complejidad de la coordinación de DP.

Ejemplo de organización de un clúster

En 2015, la recién formada Greater Wichita Partnership adoptó el Blueprint for Regional Economic Growth (BREG), que fue desarrollado en 2014 y publicado en 2015 por la Universidad Estatal de Wichita, la Cámara de Comercio Regional de Wichita, el centro de Wichita, el condado de Sedgwick y socios regionales de 10 condados del centro-sur de Kansas, incluidos los miembros de la Regional Economic Area Partnership (REAP).
Este plan se elaboró para aprovechar las ventajas competitivas de la región y centrar los esfuerzos de captación en los sectores ya presentes y en crecimiento. Se definieron ocho sectores industriales, o clusters, cada uno de los cuales tiene sus propias estrategias de crecimiento. Entre ellos se encuentran:
Después de tres años de acción, el BREG ha llegado a un punto de inflexión. Las industrias han cambiado, las tendencias nacionales se han desarrollado y las tecnologías han evolucionado. La región tiene que reevaluar sus prioridades para no quedarse atrás.
En febrero, la Asociación, junto con otros socios regionales, contrató a Market Street Services, una empresa de consultoría económica especializada en el desarrollo económico basado en clusters, para que ayudara a crear un camino a seguir para el BREG y la región de Wichita.

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Kiron es una organización sin ánimo de lucro que ofrece a los refugiados oportunidades de aprendizaje digital para su crecimiento académico, profesional y personal. En abril de 2018, nuestra dirección decidió transformar nuestra organización y formar equipos interfuncionales para una colaboración basada en la evidencia y centrada en el usuario; me pidieron que facilitara el proceso de ponerlo todo en marcha. En este artículo quiero compartir mis lecciones aprendidas e inspirar a otras organizaciones a aumentar su impacto.
Ahora que hemos encontrado y probado una forma de colaboración centrada en el usuario y basada en la evidencia, el entusiasmo crece dentro de la célula madre, el grupo de representantes de todos los equipos funcionales. Pero algunas de las mismas preguntas que habíamos escuchado al principio vuelven a surgir: ¿Quiénes formarán parte de esos tres equipos interfuncionales? ¿Cuánto tiempo se dedicará al trabajo interfuncional? ¿Dónde está la línea divisoria entre los equipos funcionales y los equipos interfuncionales? ¿Quién decide qué?
Desarrollamos una nueva forma de trabajar juntos, pero aún no hemos averiguado cómo se integrará exactamente todo esto en nuestra actual estructura organizativa jerárquica. ¿Cómo puede lo antiguo hacer sitio a lo nuevo?

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